Projeto de Sucesso – Case

Este case foi redigido e divulgado para que possamos compartilhar do conhecimento gerado por um projeto de mapeamento de processos e estruturação de indicadores, auxiliando na realização de projetos futuros e até mesmo na aplicação de metodologias.

A companhia em questão se encontra em momento de alta expectativa de crescimento. Ela acabou de ser adquirida por uma gigante do ramo alimentício que pretende multiplicar seu lucro nos próximos anos, e isso implica necessidade de formalização exponencialmente maior dos processos e modelos de gerenciamento. Por se tratar de uma indústria do setor e laticínios que atua principalmente no estado de São Paulo.

A cliente é gerente de gestão corporativa, área pertencente à Diretoria de Administração e Controle. Assim, ela é encarregada de estipular e cobrar metas e prazos de todos os cargos gerenciais ou superiores. Dado o momento de rápida expansão da companhia, a expectativa é de que seu trabalho fique muito mais complexo. Assim, ela decidiu pela compra de um software em que pudesse colocar todos os indicadores que acompanhava e compartilhá-los com os responsáveis pelas metas. Por essa razão, surgiu uma necessidade e algumas possibilidades anexas.

A necessidade imediata era a estruturação exaustiva dos indicadores já existentes de maneira lógica e adaptada ao modelo do sistema, além da demanda por parte da cliente de organizá-los segundo uma lógica particular, nas chamadas “árvores lógicas,” que consistem em desdobramento dos indicadores segundo critérios estratégicos. As possibilidades anexas eram a) a eliminação de indicadores que não fizessem sentido para o contexto da empresa e b) a criação de novos indicadores úteis.

Como a cliente não estava disposta a fornecer os objetivos estratégicos da companhia, foi fornecida a alternativa de analisar os indicadores de baixo para cima, a partir dos processos da empresa cliente. Apesar de metodologicamente inconsistente, essa abordagem foi aceita pela equipe comercial da EJFGV, sendo usada para elaborar a proposta do projeto.

Com isso, surgiram duas novas oportunidades: mapear os macroprocessos, processos e subprocessos da empresa e desenhar sua cadeia de valor. Essas novas entregas também contribuiriam para o processo de formalização das atividades da empresa.

O problema principal foi definido pela equipe comercial com a seguinte pergunta: “quais são as ferramentas necessárias para o monitoramento e a tomada de decisão da empresa?” Esta pergunta foi desdobrada em duas mais, mutuamente exclusivas e coletivamente exaustivas: “quais são os indicadores mais adequados para a empresa?” e “Como mensurar estrategicamente o fluxo de produção da empresa?”

O planejamento de trabalho foi realizado por meio da elaboração, por parte da equipe comercial, de uma issue tree e um fluxograma. A issue tree consiste na definição do problema principal por meio de uma pergunta, cuja resposta é a solução do problema, e no desdobramento destas em perguntas mais tangíveis, sempre de maneira MECE (mutuamente exclusivas e coletivamente exaustivas – ou seja, o conjunto das respostas a um grupo de perguntas sempre responde à pergunta que deu origem a elas, e a resposta para uma pergunta não pode depender da resposta de outra no mesmo nível ou acima).

As principais perguntas da issue tree já foram abordadas acima. Quanto ao fluxograma, o trabalho foi dividido em sete fases, a cada qual foi designada uma quantidade de dias úteis: ambientação (5 dias úteis), mapeamento das áreas (15 d.u.), desenho da cadeia de valor (5 d.u.), entendimento dos indicadores (12 d.u.), definição dos indicadores adequados (12 d.u.), estruturação das árvores lógicas (8 d.u.) e finalização (4 d.u.). Além disso, foram escritos reports que eram enviados semanalmente para a cliente explicando o andamento do cronograma, as tarefas realizadas durante a semana, os resultados obtidos, os próximos passos e as dificuldades encontradas. Esta comunicação por meio de reports semanais foi muito importante dada a grande indisponibilidade da cliente.

Como citado anteriormente, foi desenvolvido ao longo do projeto o mapeamento dos processos da empresa, baseado em reuniões semiestruturadas com vinte e quatro dos gerentes da empresa. Nas reuniões os gerentes discorriam sobre os objetivos e as atividades da área. Após cada reunião, que era gravada, era feito o desenho dos processos no Microsoft Visio. Após desenhar todos os processos foi feito um agrupamento dos gerentes para uma validação coletiva. Entretanto, dada a dificuldade de agendar um horário compatível com os gerentes e consultores e ao fato de alguns gerentes terem pouca participatividade nas reuniões coletivas, optou-se rapidamente por uma validação individual.

A construção da cadeia de valor teve como base os mesmos mapeamentos, agrupados em macroprocessos. Segundo demanda da cliente, alguns que não eram exatamente macroprocessos, foram incluídos na cadeia de valor.

A estruturação dos indicadores baseou-se nos indicadores previamente definidos pelos diretores e gerentes das áreas. Para isso, foi necessário buscar as métricas que a cliente desconhecia com os gerentes responsáveis por cada indicador, o que trouxe muito atraso para o projeto, pois eram muitos gerentes, que estavam pouco disponíveis para o projeto, e muitos indicadores. Além disso, as abrangências dos indicadores também trouxeram problemas. A abrangência do indicador indica quais diretorias, unidades e gerências deveriam ser cobradas por cada indicador. A maior dificuldade com relação as abrangências ocorreu nos indicadores da Diretoria Comercial, devido à inexistência de um organograma definido da área e à indecisão da cliente quanto a qual estrutura deveria ser usada para definir a abrangência destes indicadores.

Posteriormente, para a criação dos indicadores novos, a equipe se baseou nos processos mapeados e, eventualmente, fez uso da lógica de BSC para criá-los com base nos objetivos de alguma área ou de algum projeto.

Na estruturação das árvores lógicas, foram utilizadas como modelo árvores obtidas de um benchmarking feito pela própria cliente. A pedido dela, as resultantes do projeto ficaram semelhantes, dentro do possível dada a diferença entre as operações de ambas as companhias. Os indicadores, seguindo o modelo do benchmarking foram agrupados em quatro árvores – Financeira tendo como indicadores macro o EBITDA e as Perdas econômicas; atendimento, com o indicador macro Taxa de Retorno; qualidade, com o indicador macro Índice de reclamações; mercado, com indicador macro Market share e gente com Rotatividade e Acidentes de Trabalho como indicadores macro.

Ao fim do projeto, foram entregues os mapeamentos e o desenho da cadeia de valor, os indicadores da empresa estruturados de maneira padronizada para o novo sistema, os novos indicadores sugeridos pela equipe de projeto, e as árvores lógicas.

Devido às mudanças de direcionamento solicitadas pela cliente ao longo do projeto, a pergunta macro, “quais são as ferramentas necessárias para o monitoramento e a tomada de decisão da empresa?”, não foi respondida. No entanto, todos os entregáveis previstos no fluxograma foram entregues. A cliente se mostrou muito satisfeita com o resultado dos mapeamentos, que continham muito mais do que o previsto: enquanto foi vendido apenas o mapeamento dos macroprocessos e processos da empresa, para entregar os indicadores, foi necessário mapear subprocessos em todos os casos e até atividades em alguns deles.

Quanto às árvores lógicas e à cadeia de valor, a cliente classificou os resultados como satisfatórios. Por fim, ela criticou a qualidade dos indicadores estruturados, principalmente pela qualidade do processo. O projeto passou pelo período de início de ano, em que os indicadores e as metas mudam muito e que é um dos períodos em que a área da cliente está mais ocupada, de modo que ela não tinha tempo para atender à equipe, que se via de mãos atadas por não ter conhecimento sobre o que se tratavam muitos dos indicadores, várias vezes indicados apenas por siglas particulares da organização, nem dos objetivos estratégicos perseguidos pela companhia.

O principal benefício do projeto para a cliente foi o mapeamento de processos. Agora, é possível aos gerentes identificar como as atividades desempenhadas por eles estão ligadas às outras gerências e qual a influência delas sobre a companhia como um todo. Além disso, pode-se partir para um projeto de reengenharia e estruturação de processos a partir do nosso trabalho.

Quanto aos indicadores, alguns pontos abordados durante o projeto, como a ineficácia do EBITDA como medida de geração de caixa ou o perigo de estabelecer meta de receita financeira, foram adotados pela cliente, ainda que tivessem sido rejeitados por ela a princípio.

Sob a óptica do MEJ, o projeto contribui para ressaltar a importância de se usar metodologias consolidadas e de adaptá-las à realidade do cliente.

As principais dificuldades do projeto foram relacionadas ao contato com o cliente e ao relacionamento com os gerentes para mapeamento. Como sugestão, deve-se realizar o mapeamento paralelamente à reunião. É necessária bastante prática para desempenhar ambas as atividades concomitantemente. Contudo, contribui decisivamente para a eficiência e a qualidade do processo.