CASE: Projeto Subzero

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Este case tem como objetivo apresentar os problemas enfrentados, soluções propostas e conhecimentos adquiridos através da execução de um projeto financeiro com a finalidade de realizar o custeio das atividades vendidas pela empresa através do levantamento, classificação e distribuição dos custos da empresa.
Espera-se que, ao final desta leitura, o leitor possa compreender melhor como é realizado o custeio de uma empresa e propor melhorias de modo a agregar valor ao cliente e tornar o custo dos serviços prestados pela empresa mais condizentes com a realidade, de forma a melhorar a tomada de decisão do cliente. Porém, sempre levando em conta as restrições da empresa para que o projeto possa ser implementado e gere impacto na sociedade.

Descrição do contexto de Mercado e da empresa

No Brasil, o mercado de armazéns frigoríficos ainda não foi de todo explorado, de modo que ainda existem poucas empresas que atuam nesse setor específico. O que ocorre normalmente é que uma empresa que necessita destes serviços costuma abrir seu próprio armazém, como uma espécie de estoque próprio, ao invés de terceirizar este serviço. Outras empresas, além de oferecerem o armazenamento refrigerado, oferecem a logística também. Contudo, é um setor em expansão já que o empresário brasileiro percebe cada vez mais vantagens em terceirizar este serviço.
Além disso, o mesmo vem passando por transformações estruturais. Um exemplo disso é que a armazenagem dos produtos é feita, historicamente, em paletes com 1,75m de altura, já que o fator limitante era o peso que os caminhões suportavam, de forma que fazer um palete maior era inviável. Hoje, como os caminhões suportam mais peso, os paletes estão sendo feitos com 2,10m de altura. Isso exige das empresas de armazém refrigerado uma certa adaptação na forma de armazenar seus paletes.
O cliente da EJFGV é a empresa brasileira mais antiga nesse setor. Fundada pelo próprio Juscelino Kubitschek, a empresa hoje conta com uma sede administrativa no bairro Morumbi de São Paulo e mais nove filiais produtivas. Como uma empresa consolidada e com nome no mercado, utiliza o sistema de gestão SAP, que organiza toda a sua produção até os dados financeiros. Nos últimos anos a empresa apresenta certos déficits financeiros devido à alta concorrência no mercado e a perda de alguns grandes clientes.

Descrição da problemática enfrentada

Inicialmente, a empresa entrou em contato com a Empresa Júnior FGV com o intuito de ter um controle sobre seus custos e assim, tomar decisões mais precisas e confiáveis para o futuro da empresa. Um dos fatores que a levaram a isso foi o fato de que a empresa estava em déficit financeiro nos últimos meses e precisava tomar decisões que diminuíssem seus custos ou mudassem o preço de venda dos serviços oferecidos ao cliente. A precificação da empresa era feita de forma a não levar em conta os custos dos serviços prestados, mas sim com base em uma filial que a empresa alugava totalmente para um grande cliente e que lucrava bem. Porém, nesta filial, eles apenas alugavam o espaço, não realizavam nenhuma operação. Mesmo assim, utilizaram esta filial como referência para a precificação dos serviços nas outras.

Planejamento de trabalho

Com o objetivo do trabalho definido, foi elaborado o fluxograma do projeto pela equipe Comercial, no qual foram definidas as fases para o desenvolvimento contínuo das atividades.
A primeira fase foi dedicada à ambientação e tinha como objetivo analisar o contexto em que a empresa estava inserida e realizar um breve estudo sobre a empresa, pois se tratava de uma empresa de frigorífico e isso implicava processos administrativos específicos.
A segunda fase foi dedicada ao mapeamento dos serviços da empresa, de modo que os consultores entendessem a fundo as atividades que englobavam o escopo do projeto.
A terceira fase foi dividida em duas partes. A primeira consistia na apuração dos custos da empresa e na classificação dos mesmos entre fixos ou variáveis e diretos ou indiretos. A segunda parte era referente a definição dos critérios de rateio para os custos indiretos, assim como a definição dos custos do serviço prestado para cada filial.
Por fim, a quarta fase foi dedicada à finalização do projeto, que consistia na elaboração da planilha e na apresentação em Power Point.

Desenvolvimento das atividades

Durante a fase de ambientação, os consultores tiveram reunião com a equipe comercial, com o diretor de projetos e com o cliente, compreendendo desde o início os objetivos e o escopo do projeto. Além disso, já foram definidos nesta fase os professores que auxiliariam no projeto, já que não havia nenhum entregável nesse primeiro momento.
Na fase de entendimento do serviço, foi adotada uma metodologia já definida pela EJFGV para a consolidação desta. Esta foi feita a partir de uma visita à filial de Barueri e de conversas com funcionários-chave de operações da empresa. Após a consolidação de cada etapa da armazenagem no Microsoft Visio, o fluxo de serviço mapeado foi entregue para ser validado. Em cima deste mapeamento validado, a equipe de consultores definiu alguns pontos importantes que ajudariam a entender os custos da empresa, como por exemplo: tempo médio gasto no fluxo (entrada, armazenagem e saída), os tipos de armazenagem utilizados, o número de funcionários em cada etapa, as diferenças entre descarga granel e paletizada e as diferenças entre a infraestrutura dos armazéns, e outros que a equipe julgou relevantes.
De acordo com o fluxograma, a terceira fase foi dividida em duas partes: a apuração dos custos e a definição dos critérios de rateio. A primeira consistiu em uma conversa com professor de controladoria para que a equipe tirasse eventuais dúvidas sobre o projeto e uma análise profunda da DRE da empresa. Portanto, os consultores classificaram todos as despesas e os custos, e esses últimos como diretos ou indiretos e fixos ou variáveis. Esse momento exigiu muita atenção, pois a definição do critério de rateio seria baseada na classificação dos custos. Para essa classificação, a equipe montou uma planilha e conversou muito com o diretor financeiro. Desse modo, foi possível marcar mais uma reunião com o professor de controladoria e então definir o critério de rateio que seria utilizado. Nessa mesma fase, a equipe elaborou duas planilhas novas que seriam usadas pela empresa para a atualização dos dados da DRE e que, desse modo, os diretores pudessem olhar os resultados e analisá-los para melhor tomada de decisão.
Na primeira planilha, a empresa deve apenas copiar a aba da DRE (eles já a possuem em um formato que o SAP não muda) e colar em um lugar específico e depois clicar em um botão que está na mesma aba. Este botão fará com que os dados sejam atualizados de tempos em tempos. Depois de realizar essas duas funções, a empresa deve abrir a segunda planilha e nela existem nove abas (sendo uma o índice e cada uma das outras oito representa uma filial). Em cada aba aparecerá o custo total, por palete, fixo total, fixo por palete, variável total, variável por palete, a margem de lucro (essa é a única que pode ser modificada pelo cliente), o ponto de equilíbrio e o cálculo do preço final de cada serviço que a empresa realiza, além do total de despesas fixas e variáveis. Desse modo, os clientes podem analisar profundamente seus custos e já calcular o preço de cada serviço.
A quarta e última fase consistiu na finalização do projeto, como relatório final, apresentação em PowerPoint e as duas planilhas do projeto.

Consequência da estratégia adotada

A estratégia adotada foi baseada na proposta comercial vendida e não foram necessárias alterações no fluxograma ou na issue tree. O projeto, entretanto, foi um pouco além das expectativas do cliente, já que incluiu alguns outros cálculos que não estavam na proposta, mas que eram importantes para o cliente.
A fim de assegurar a qualidade do projeto, o grupo conversou com dois professores da Fundação Getúlio Vargas, em momentos distintos do projeto e todos os entregáveis eram validados por uma consultora sênior e pelo diretor da área.
Além disso, desde o começo, o cliente sempre acompanhou o projeto de perto, discutindo e chegando sempre à melhor solução com os consultores, visando sempre a implementação do projeto.

Conclusão

Com este projeto o cliente tem em mãos os processos da empresa mapeados, assim como um estudo detalhado dos custos de cada filial. Desta forma o cliente tem condições de entender o custos (fixo e variável) de cada serviço prestado em cada filial, podendo assim precificar de forma mais correta e competitiva.
Ao final desta leitura, espera-se que o leitor realmente entenda a importância do trabalho em conjunto com o cliente para que as restrições do projeto fiquem claras e o projeto se adeque à realidade da empresa com objetivo de gerar impacto em seu cotidiano e consequentemente na sociedade.