A crise de liderança deixou de ser uma preocupação restrita aos departamentos de recursos humanos (RH) e passou a ocupar espaço nas estratégias de organizações em todo o mundo.
Em 2026, empresas nacionais e internacionais enfrentam um cenário marcado por transformações tecnológicas, incertezas econômicas e mudanças profundas nas relações de trabalho.
Os desafios atuais diferem daqueles observados há uma década. Além da responsabilidade por resultados financeiros, gestores precisam lidar com equipes híbridas, adoção de inteligência artificial (IA), retenção de talentos e expectativas crescentes por transparência e bem-estar no ambiente corporativo.
O tema ganhou relevância após pesquisas demonstrarem um aumento expressivo da pressão sobre profissionais em cargos de liderança. Levantamento da Gartner revela que 56% dos executivos de nível C afirmam estar propensos a deixar as suas funções nos próximos dois anos.
O mesmo estudo identificou que 67% dos líderes acreditam que atualmente são cobrados a executar mais atividades do que há dois anos. Além disso, 44% relatam níveis mais elevados de estresse associados às responsabilidades profissionais.
Esses indicadores sugerem que a crise de liderança não está relacionada apenas à escassez de profissionais qualificados. O fenômeno envolve também mudanças estruturais na forma como empresas operam, tomam decisões e se relacionam com colaboradores e consumidores.
Cenário de imprevisibilidade
Ao mesmo tempo, organizações precisam lidar com ambientes de negócios cada vez mais imprevisíveis. Pressões inflacionárias, transformações digitais aceleradas e novas exigências regulatórias ampliam a complexidade das decisões tomadas pelos gestores.
É importante destacar que a situação se torna ainda mais delicada em razão dos líderes ocuparem uma posição estratégica dentro das empresas. Eles são responsáveis por traduzir objetivos corporativos em ações concretas, ao mesmo tempo em que precisam manter equipes engajadas e produtivas.
Especialistas em gestão alertam que o mundo atravessa uma verdadeira crise global de liderança. Por isso, entender a origem desse fenômeno é o primeiro passo para compreender por que a pressão sobre os gestores atingiu níveis históricos em 2026.
Sendo assim, confira quais tópicos serão abordados neste artigo:
- Crise global de liderança em 2026
- 5 fatores que pressionam e influenciam líderes em 2026
- 1. Sobrecarga operacional: o excesso de responsabilidades dos gestores
- 2. Escassez de talentos qualificados no mercado de trabalho
- 3. Conflitos geracionais no ambiente de trabalho elevam tensões
- 4. Pressão constante por resultados em cenários econômicos instáveis
- 5. Tomada ampla de decisões em ambientes de alta complexidade
- Como será a formação de novos líderes a partir de 2026?
- 5 tendências que definirão cargos de liderança a partir de 2026
- 1. Inteligência emocional será imprescindível para cargos de liderança
- 2. Liderança orientada por dados: qual será o papel das IAs nos escritórios?
- 3. Liderança colaborativa: multidisciplinaridade será exigência nas empresas
- 4. Saúde mental e bem-estar ganharão cada vez mais atenção no universo empresarial
- 5. Liderança adaptativa e aprendizagem contínua nas organizações
- Como se tornar um líder informado e antenado às novidades do universo empresarial?
Após a leitura, avalie este texto ou deixe alguma dúvida na aba de comentários. A EJFGV deseja a você uma excelente leitura.
Crise global de liderança em 2026
Crédito: reprodução/Suno
Primeiramente, é preciso destacar que a crise de liderança é um fenômeno observado em diferentes regiões do mundo e em empresas de variados portes, com destaque às pequenas e médias (PME).
Embora cada mercado apresente características próprias, os desafios enfrentados pelos gestores possuem elementos em comum, especialmente relacionados à sobrecarga de responsabilidades.
Um dos sinais mais evidentes dessa realidade é o aumento da rotatividade em cargos estratégicos. Segundo a Gartner, mais da metade dos executivos de alto escalão considera deixar a sua posição nos próximos anos, cenário que preocupa organizações em diferentes setores econômicos.
O impacto dessa movimentação vai além da substituição de profissionais. A mesma consultoria aponta que empresas com equipes executivas mais estáveis costumam apresentar melhor desempenho em indicadores, tais como crescimento de receita, experiência do cliente e resultados operacionais.
Outro aspecto relevante envolve o engajamento dos gestores. O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, identificou uma queda significativa nos índices de engajamento dos gerentes desde 2022. Entre 2024 e 2025, o indicador recuou de 27% para 22%.
A redução do engajamento preocupa, tendo em vista que os gestores exercem influência direta sobre o desempenho das equipes. De acordo com estudos da Gallup, líderes mais engajados tendem a contribuir para melhores níveis de produtividade, retenção de talentos e satisfação dos colaboradores.
Digitalização crescente dos negócios
A transformação tecnológica também contribui para o agravamento da crise de liderança. Ferramentas baseadas em inteligência artificial generativa modificam processos internos, exigem novas competências e obrigam gestores a liderar equipes em ambientes de mudança contínua.
Paralelamente, empresas enfrentam dificuldades para formar sucessores. Levantamento da Deloitte identificou que 73% das organizações reconhecem a necessidade de reinventar o papel dos gestores, mas apenas 7% afirmam ter alcançado progresso significativo nessa transformação.
Toda esta combinação entre pressão operacional, mudanças tecnológicas e dificuldades na sucessão ajuda a explicar a emergência e o agravamento da crise de lideranças. A questão, agora, é entender quais fatores exercem maior pressão e influência sobre os gestores atualmente.
5 fatores que pressionam e influenciam líderes em 2026
1. Sobrecarga operacional: o excesso de responsabilidades dos gestores
A primeira condição que intensifica a crise de liderança é o aumento da carga de trabalho. Muitas empresas nacionais e estrangeiras reduziram estruturas hierárquicas nos últimos anos e redistribuíram as responsabilidades entre menos profissionais.
Por outro lado, esse movimento elevou significativamente o volume de demandas direcionadas aos gestores. Conforme dados levantados pela Gartner, 67% dos executivos afirmam que hoje precisam realizar mais atividades do que realizavam há apenas dois anos.
Além da gestão de equipes, líderes acumulam funções relacionadas à tecnologia, inovação, planejamento estratégico e acompanhamento de indicadores. Em muitos casos, a ampliação das responsabilidades não foi acompanhada pelo aumento de recursos ou suporte interno.
A consequência é o crescimento consistente dos níveis de estresse e desgaste profissional. Além disso, o excesso de tarefas reduz a capacidade de planejamento e aumenta a probabilidade de decisões serem tomadas sob pressão.
2. Escassez de talentos qualificados no mercado de trabalho
A segunda condição envolve a dificuldade de encontrar profissionais preparados para atender às novas demandas do mercado. A rápida transformação tecnológica criou lacunas entre as competências exigidas pelas empresas e aquelas disponíveis na força de trabalho.
Segundo a Deloitte, 66% dos executivos e gestores afirmam que grande parte das contratações recentes não chega totalmente preparada para desempenhar as funções exigidas pelas organizações.
Na prática, isso significa que líderes precisam dedicar mais tempo ao treinamento, acompanhamento e desenvolvimento de equipes. Vale destacar que o desafio se torna ainda maior em setores altamente especializados, que demandam habilidades e competências específicas.
Além de administrar resultados, gestores assumem cada vez mais responsabilidades relacionadas à formação técnica e comportamental dos colaboradores. O investimento em treinamento profissionaliza o elenco, mas impõe também novos desafios àqueles que o lideram.
3. Conflitos geracionais no ambiente de trabalho elevam tensões
A terceira condição que intensifica a crise de liderança está relacionada à convivência simultânea de diferentes gerações dentro das organizações. Em muitas empresas, profissionais da geração Baby Boomer, geração X, millennials e geração Z compartilham o mesmo ambiente de trabalho.
Crédito: arte adaptada de Inspire Qualidade
Embora a diversidade geracional represente uma oportunidade para troca de experiências, ela também cria desafios para os gestores. Cada grupo possui expectativas distintas sobre carreira, liderança, comunicação, reconhecimento profissional e equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.
Dados da Deloitte mostram que millennials e integrantes da geração Z valorizam aspectos como propósito, flexibilidade e desenvolvimento profissional contínuo. Já profissionais mais experientes tendem a priorizar estabilidade, previsibilidade e estruturas organizacionais mais tradicionais.
Assim, esse contraste exige dos líderes uma capacidade elevada de adaptação comportamental. Ou seja, modelos de gestão que funcionavam para uma geração específica podem não produzir os mesmos resultados entre colaboradores mais jovens.
Outro desafio está relacionado aos formatos de comunicação. Enquanto profissionais mais experientes costumam privilegiar reuniões presenciais e interações formais, gerações mais novas frequentemente preferem ferramentas digitais, mensagens instantâneas e processos mais dinâmicos.
A diferença de expectativas também impacta diretamente na retenção de talentos. Gestores precisam equilibrar interesses muitas vezes divergentes para manter equipes engajadas e reduzir os índices de rotatividade.
Conflitos geracionais podem afetar até a produtividade quando não são administrados adequadamente. Ruídos de comunicação, percepções distintas sobre desempenho e diferenças culturais tendem a gerar ainda mais desgastes internos.
Líderes acabam assumindo o papel de mediadores organizacionais. Então, mais do que coordenar atividades, cabe aos gestores construírem ambientes capazes de integrar profissionais com visões de mundo distintas. Ou seja, mais um desafio na lista de tarefas dos líderes.
4. Pressão constante por resultados em cenários econômicos instáveis
A quarta condição está relacionada ao aumento da pressão por desempenho em um ambiente econômico caracterizado pela incerteza. Mesmo diante de oscilações de mercado, empresas continuam sendo cobradas por crescimento, inovação e rentabilidade.
De acordo com levantamento da PwC, gestores de pequenas e médias empresas identificam instabilidade econômica, mudanças regulatórias e transformações tecnológicas entre os principais fatores de preocupação para os próximos anos.
Esse cenário afeta diretamente o cotidiano dos gestores. Decisões estratégicas que antes podiam ser planejadas para médio e longo prazo passaram a exigir respostas rápidas diante de mudanças constantes.
Já em empresas de maior porte, investidores, conselhos administrativos e acionistas mantêm expectativas elevadas em relação aos resultados financeiros das organizações. Isso amplia a pressão sobre executivos e lideranças intermediárias.
O desafio se torna ainda maior porque muitos fatores que influenciam os resultados corporativos estão fora do controle dos gestores. Taxas de juros, inflação, conflitos geopolíticos e mudanças nas cadeias globais de suprimentos são alguns exemplos.
Ao mesmo tempo, consumidores estão mais exigentes e menos fiéis às marcas. Empresas precisam inovar continuamente para manter a competitividade em mercados cada vez mais disputados, sobretudo com o crescimento do e-commerce.
Clique neste link para entender mais sobre e-commerce, tema que tem cada vez mais ganhado holofote entre gestores de pequenas, médias e grandes empresas nacionais.
Os fatores elencados neste tópico criam um ambiente em que líderes são constantemente pressionados a entregar resultados superiores, utilizando recursos limitados e enfrentando condições imprevisíveis.
A consequência dessa combinação é o aumento significativo da carga emocional associada às funções gerenciais, o que contribui para o agravamento da crise de liderança observada à nível global.
5. Tomada ampla de decisões em ambientes de alta complexidade
A quinta condição que pressiona gestores em 2026 envolve a crescente complexidade dos processos decisórios. A quantidade de informações disponíveis atualmente supera qualquer período anterior da história corporativa.
Relatórios, indicadores, análises de mercado, dados de clientes, métricas operacionais e informações produzidas por sistemas de inteligência artificial chegam aos líderes em ritmo acelerado.
Paradoxalmente, o excesso de informação nem sempre facilita as decisões. Em muitos casos, gestores precisam identificar quais dados realmente são relevantes para cada situação específica. É importante ressaltar que essa tarefa exige tempo, recurso cada vez mais raro dentro dos escritórios.
As consequências das decisões corporativas se tornaram mais amplas. Isto é, uma escolha equivocada pode gerar impactos financeiros, reputacionais, jurídicos e operacionais em diferentes áreas da organização, inclusive de longa duração.
Sendo assim, líderes precisam equilibrar pensamento analítico, experiência prática e capacidade de adaptação. A tomada de decisão deixou de ser um processo exclusivamente racional e passou a exigir competências multidimensionais.
Em oposição ao que o senso comum acredita, a presença crescente das IAs acrescenta uma nova camada de complexidade. Gestores precisam interpretar recomendações geradas por algoritmos sem abrir mão do julgamento humano.
Em reação a esse cenário conturbado, especialistas acreditam que a formação de novas lideranças será um dos principais desafios organizacionais da próxima década. Por isso, a EJFGV separou um tópico específico para abordar esse assunto, confira:
Como será a formação de novos líderes a partir de 2026?
Crédito: reprodução/pressmaster/Fotolia
Inicialmente, é preciso destacar que a crise de liderança não está relacionada apenas à pressão enfrentada pelos gestores atuais. Ela também evidencia dificuldades na preparação dos profissionais que ocuparão posições estratégicas nos próximos anos.
Durante décadas, muitas organizações adotaram modelos de sucessão baseados principalmente em desempenho técnico. Profissionais promovidos por dominarem processos ou apresentarem bons resultados nem sempre recebiam treinamento adequado para liderar pessoas.
Com o tempo, esse modelo começou a demonstrar limitações significativas. A liderança contemporânea exige competências que vão além do conhecimento operacional, incluindo inteligência emocional, comunicação, negociação e gestão de mudanças.
Segundo a Deloitte, apenas 7% das organizações afirmam ter avançado significativamente na reinvenção do papel dos gestores, apesar de 73% reconhecerem a necessidade dessa transformação.
Esse dado demonstra que existe uma distância considerável entre a percepção do problema e a implementação efetiva de soluções voltadas ao desenvolvimento de lideranças, que brevemente ficarão responsáveis por decisões multissetoriais.
Foi nesse cenário que programas de mentoria ganharam grande relevância e procura. Empresas têm utilizado profissionais experientes para acelerar a formação de novos líderes e transmitir conhecimentos adquiridos ao longo da carreira, ou seja, mediante a bagagem profissional.
Treinamento constante: cursos e palestras farão parte da rotina dos líderes
Outra tendência importante é a expansão das iniciativas de upskilling e reskilling. Segundo o Fórum Econômico Mundial (FEM), milhões de trabalhadores precisarão desenvolver novas competências até o fim da década, em razão das mudanças tecnológicas.
Vale destacar que as organizações também passarão a investir mais em desenvolvimento comportamental. Habilidades como empatia, escuta ativa, resolução de conflitos e inteligência emocional se tornarão tão importantes quanto competências técnicas.
O LinkedIn Workplace Learning Report aponta que liderança e gestão continuam entre as habilidades mais demandadas por empresas globalmente, refletindo a necessidade de preparar profissionais para ambientes corporativos cada vez mais complexos.
Além disso, cresce a percepção de que a formação de líderes deve ser contínua. O aprendizado não pode ocorrer apenas em cursos ou palestras pontuais, mas precisa integrar a rotina profissional dos gestores.
Assim, empresas que conseguem desenvolver pipelines consistentes de liderança tendem a reduzir riscos relacionados à sucessão, melhorar a retenção de talentos e aumentar a sua capacidade de adaptação diante das mudanças do mercado.
A necessidade de preparar novos gestores abre espaço para outra discussão fundamental: quais características definirão os líderes mais bem-sucedidos nos próximos anos? A resposta está no tópico seguinte.
5 tendências que definirão cargos de liderança a partir de 2026
Crédito: reprodução/MasterClass
Mudanças observadas no mercado de trabalho indicam que os modelos tradicionais de gestão estão passando por uma transformação profunda. Em resposta à crise de liderança, empresas e especialistas começaram a identificar competências que deverão ganhar protagonismo nos próximos anos.
Mais do que exercer autoridade hierárquica, líderes serão avaliados pela capacidade de gerar confiança, promover colaboração e conduzir equipes heterogêneas em ambientes de constante transformação.
Sendo assim, algumas tendências já começam a se consolidar e devem influenciar diretamente o futuro da liderança corporativa. Descubra abaixo cinco tendências que definirão esses cargos:
1. Inteligência emocional será imprescindível para cargos de liderança
A primeira tendência é o fortalecimento da inteligência emocional como competência essencial para gestores. Em ambientes marcados por pressão constante, a capacidade de compreender emoções se torna um diferencial competitivo.
Líderes emocionalmente inteligentes tendem a construir relações mais saudáveis, administrar conflitos com maior eficiência e estimular ambientes de trabalho ainda mais produtivos.
Além disso, essa habilidade contribui para o fortalecimento da confiança entre os gestores e as equipes, fator cada vez mais valorizado pelos profissionais.
2. Liderança orientada por dados: qual será o papel das IAs nos escritórios?
A segunda tendência envolve a ampliação da liderança baseada em evidências. O crescimento da análise de dados exige que os gestores utilizem informações concretas para apoiar decisões estratégicas.
Isso não significa substituir o julgamento humano, mas complementar a experiência profissional com indicadores confiáveis e análises estruturadas. As inteligências artificiais deverão ser, cada vez mais, dispositivos de auxílio às atribuições diárias dos escritórios.
Empresas que utilizam dados de maneira consistente conseguem identificar oportunidades, antecipar riscos e responder com maior rapidez às mudanças do mercado. Neste artigo específico, apresentamos vantagens e desvantagens das IAs nas empresas.
3. Liderança colaborativa: multidisciplinaridade será exigência nas empresas
A terceira tendência é, sem dúvidas, a redução dos modelos excessivamente hierárquicos. Organizações modernas dependem cada vez mais da colaboração entre equipes multidisciplinares, ou seja, aquelas que resolvem pendências intersetoriais conjuntamente.
Em um cenário como este, líderes deixam de atuar apenas como supervisores e passam a funcionar como facilitadores de processos, incentivando a participação e o compartilhamento de conhecimento.
Vale destacar que a colaboração favorece a inovação, acelera a resolução de problemas e ainda fortalece o senso de pertencimento entre os profissionais que integram a empresa.
4. Saúde mental e bem-estar ganharão cada vez mais atenção no universo empresarial
A quarta tendência envolve a crescente preocupação com a saúde mental. O aumento dos casos de estresse, ansiedade e esgotamento profissional tornou o tema uma prioridade estratégica para muitas empresas.
Segundo pesquisa da Gallup, equipes que percebem apoio genuíno por parte de seus gestores apresentam níveis mais elevados de engajamento e satisfação profissional.
Por esse motivo, líderes serão cada vez mais cobrados por criar ambientes psicologicamente seguros e sustentáveis para os seus colaboradores. A EJFGV convida interessados neste assunto a acompanhar constantemente o nosso blog, pois o artigo da próxima semana abordará justamente o tema saúde mental nas organizações.
5. Liderança adaptativa e aprendizagem contínua nas organizações
A quinta tendência está relacionada à capacidade de adaptação e pode ser considerada a mais importante desta lista.
Em um cenário marcado por mudanças frequentes, líderes precisarão aprender continuamente ao longo de toda a carreira. Ou seja, o aprendizado não se esgota, mas se aperfeiçoa ciclicamente.
O conceito de liderança adaptativa pressupõe flexibilidade para revisar estratégias, incorporar novas tecnologias e responder rapidamente a desafios inesperados, ainda mais em mercados tão competitivos.
Nesse cenário, iniciativas voltadas à melhoria da gestão e da eficiência organizacional ganham ainda mais relevância. A consultoria operacional da EJFGV, por exemplo, atua justamente na identificação de gargalos, otimização de processos e estruturação de indicadores que auxiliam as empresas a responder com maior agilidade às mudanças do mercado.
Com operações mais organizadas e estratégicas, líderes encontram melhores condições para exercer uma gestão adaptativa e orientada ao crescimento sustentável. A valorização dessa competência reflete uma mudança profunda na forma como as próprias empresas enxergam a liderança.
Sendo assim, o conhecimento acumulado continua importante, no entanto a capacidade de evoluir se tornou ainda mais estratégica para os gestores, sejam aqueles de pequenas e médias até de grandes empresas.
Como se tornar um líder informado e antenado às novidades do universo empresarial?
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